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困局啊。各执一端，各说自理，企业越发展内耗越严重。行政讲规范，所以为业务部门扫除法律c人情障碍；行政部门讲效率，简化业务审报手续才会使事情在最短时间内得到决策。也就是行政部门担负保障和设计者的角色，而业务部门则是冲锋者。行政部门是两手都要抓，都要硬的，但是现代企业行政部门却往往背负着“成事不足，败事有余”，“陪吃c陪喝c陪玩”的负面形象。同时，大多数的行政人员也不认可经营人员，认为他们连“工欲善其事必先利其器”的道理都不明白，其实哪里是人家不明白，是行政人员不明白啊。“利其器”应该是你事先做好的工作，你怎么能让他们坐下来自己磨呢？为什么同级官员，行政大半级？就是为了调动资源做好进攻前准备啊，如果准备是把即将冲锋的人拉下来磨枪，敌人会等你磨好了再和你打么？或许行政人员说：“谁说是我们拉他们下来啊，现在打仗哪个兵不对自己的枪很熟悉，不是自己擦拭啊？”是自己擦，擦的前提是他不用拆了擦，士兵用枪之前，枪早就有过很好的保养，略微一擦就可以上膛射击，不是吗？你把战士叫下来叫他们怎么拆卸c擦洗，那是因为没有战争，有战争士兵蹲地上先自己修理枪，之后再装填好弹药c摆好姿势射击。估计不用填充弹药姿势早就摆好了，伏尸遍野！
规范不应该是业务部门该担心的，效率不应该是经济部门该担心的，胜利不应该是行政部门该担心的。
第四节计划与控制
计划和控制是管理的两大要素。计划，“豫也”；控制，“御也”。好的计划是成功的一般，好的控制是成功的先决条件。没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”。我不是来说文解字的，在这里是要和各位探讨计划和控制在现实操作中的矛盾性。
其实管理本来很简单，可是因为认为它简单，所以做的也简单，最后反而事情不简单了。管理这件事本来就是复杂的想，简单的做。任何看上去完美的理论，在实践的时候总是有缺陷的，所以实践是检验理论的唯一标准。管理偏重于计划的制定，就会导致一切虚化，什么东西还没做就要搞出层层不穷的计划c方案c模式c报告c项目，这得多么恐怖和不顾效率啊，其实只要有其一或其二就足够了，剩下的就是做了，就是控制了，可是这个时候却偏偏强调计划的规范性，计划和规范成了“亲戚”，要埋葬多少的人才，浪费多少的资金c物质c时间才能换回一个教训呢？而且更可怕的是执迷不悔。很多时候，有的公司之所以没有倒闭，并不是证明它的管理多么有效和正确，恰恰是那些来了又走的人在不停的帮助“刹车”，即便不能让车刹住，也是延缓了其坠入深渊的速度。要知道即便是夕阳，在落山前也会有光霞映天的，那些看似辉煌的后来也就成为了挽歌奏响前的“追悼片”。
计划不仅有时间的标尺，更有格局的大小，也就是宏观和微观。熟读精思和观其大略c务于精熟和不求甚解，根本就不是一杆秤上的砣，可是多少管理者是拿着一个砣挂了多杆秤呢？有的东西更适合于部门做，有的东西更适合分公司做，有的东西只适合集团公司做。可是因为理解和管理水平问题，有些东西是推一及万，搞得要么民怨沸腾，要么唯唯诺诺。计划力不足，做事情是盲做；计划力过分，做事情时妄作。越往上做得是信息的精熟和策略的简略。决策谁都做，计划谁都有，关键是格局。口口声声说放权，时时刻刻抓计划。这样的结果怎么可能是权利的下方和责任的培养，责权划分的只是事件，不是事功啊。有时候责权的明细和流程的规范恰恰是低效率和无责任的缘由。一个事情能够部门解决的就
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困局啊。各执一端，各说自理，企业越发展内耗越严重。行政讲规范，所以为业务部门扫除法律c人情障碍；行政部门讲效率，简化业务审报手续才会使事情在最短时间内得到决策。也就是行政部门担负保障和设计者的角色，而业务部门则是冲锋者。行政部门是两手都要抓，都要硬的，但是现代企业行政部门却往往背负着“成事不足，败事有余”，“陪吃c陪喝c陪玩”的负面形象。同时，大多数的行政人员也不认可经营人员，认为他们连“工欲善其事必先利其器”的道理都不明白，其实哪里是人家不明白，是行政人员不明白啊。“利其器”应该是你事先做好的工作，你怎么能让他们坐下来自己磨呢？为什么同级官员，行政大半级？就是为了调动资源做好进攻前准备啊，如果准备是把即将冲锋的人拉下来磨枪，敌人会等你磨好了再和你打么？或许行政人员说：“谁说是我们拉他们下来啊，现在打仗哪个兵不对自己的枪很熟悉，不是自己擦拭啊？”是自己擦，擦的前提是他不用拆了擦，士兵用枪之前，枪早就有过很好的保养，略微一擦就可以上膛射击，不是吗？你把战士叫下来叫他们怎么拆卸c擦洗，那是因为没有战争，有战争士兵蹲地上先自己修理枪，之后再装填好弹药c摆好姿势射击。估计不用填充弹药姿势早就摆好了，伏尸遍野！
规范不应该是业务部门该担心的，效率不应该是经济部门该担心的，胜利不应该是行政部门该担心的。
第四节计划与控制
计划和控制是管理的两大要素。计划，“豫也”；控制，“御也”。好的计划是成功的一般，好的控制是成功的先决条件。没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”。我不是来说文解字的，在这里是要和各位探讨计划和控制在现实操作中的矛盾性。
其实管理本来很简单，可是因为认为它简单，所以做的也简单，最后反而事情不简单了。管理这件事本来就是复杂的想，简单的做。任何看上去完美的理论，在实践的时候总是有缺陷的，所以实践是检验理论的唯一标准。管理偏重于计划的制定，就会导致一切虚化，什么东西还没做就要搞出层层不穷的计划c方案c模式c报告c项目，这得多么恐怖和不顾效率啊，其实只要有其一或其二就足够了，剩下的就是做了，就是控制了，可是这个时候却偏偏强调计划的规范性，计划和规范成了“亲戚”，要埋葬多少的人才，浪费多少的资金c物质c时间才能换回一个教训呢？而且更可怕的是执迷不悔。很多时候，有的公司之所以没有倒闭，并不是证明它的管理多么有效和正确，恰恰是那些来了又走的人在不停的帮助“刹车”，即便不能让车刹住，也是延缓了其坠入深渊的速度。要知道即便是夕阳，在落山前也会有光霞映天的，那些看似辉煌的后来也就成为了挽歌奏响前的“追悼片”。
计划不仅有时间的标尺，更有格局的大小，也就是宏观和微观。熟读精思和观其大略c务于精熟和不求甚解，根本就不是一杆秤上的砣，可是多少管理者是拿着一个砣挂了多杆秤呢？有的东西更适合于部门做，有的东西更适合分公司做，有的东西只适合集团公司做。可是因为理解和管理水平问题，有些东西是推一及万，搞得要么民怨沸腾，要么唯唯诺诺。计划力不足，做事情是盲做；计划力过分，做事情时妄作。越往上做得是信息的精熟和策略的简略。决策谁都做，计划谁都有，关键是格局。口口声声说放权，时时刻刻抓计划。这样的结果怎么可能是权利的下方和责任的培养，责权划分的只是事件，不是事功啊。有时候责权的明细和流程的规范恰恰是低效率和无责任的缘由。一个事情能够部门解决的就
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