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但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，王总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产质量极难保障，而且，臻河组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60。本来臻河希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果臻河更改工艺，担心会出现偏差，只有等臻河自己设计好新模具再申请更改工艺。
立诚将模具拉到臻河开始打样。伏特对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都ok才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸ok，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。
体系审核通过后，公司上下都很开心，臻总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。
之后，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，臻河设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，臻河重新和客户协商过合理的价格。
臻河使用立诚的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16，我相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模试模后一个月便可正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5以下的话，那利润率比较可观。
第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特派出资材部和工程部的高阶主管到达臻河参观，确认臻河为伏特合格供货商，并给臻河下达一年的订单需求：
每个月5万套订单，金额近150万；如果臻河产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果质量交期符合伏特的要求，每个月订单20万套，金额超过500万。
这样，臻河按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果质量交期达标，获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而全年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。我打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。
欧洲一著名摩托车生产企业也到臻河审核，经过伏特的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高分顺利通过，臻河成为那家欧洲摩托车生产企业的合格供货商，他们决定把部分产品放到臻河生产。
之后，ddk公司对臻河进行年度审核，他们的质量主管认为利风一年来改善非常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供货商好很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清楚。唯一觉得c车间进步不大，与其他同类公司还有差距。
随着我对铝合金铸造行业的了解增加，我有如下战略思考：
铸造企业是基础制造工业，基础制造工业的核心在于模具技术，我们要学习富士康的模具管理，当年郭台铭就是顶着模具师傅全部集体辞职的风险，也坚决走公开模具技术进行技术沉淀的路子，实行模具生产流程标准化，才将鸿准模具发展到今天一两万人的规模，7天设计和制造出一套大型精密模具的神速。而很多小模具作坊，都是几个小学初中毕业的模具师傅带几个学徒，学徒个个想做老板，因此师傅防着徒弟，几年后学徒又自己开个更小的模具作坊，缺乏规范化运作，没有长远眼光，恶性的低层次低水平竞争，模具制造水平上不去，缺乏低成本高质量制造精密模具的能力，永远长不大。
臻总一出多件的模具设计技术是目前臻河的核心竞争力，但是公司模具制造水平并不高，工模车间的员工大都是关系户，模具质量也不高，我本打算花一至两年引进一些有理论基础的模具专业的中专技校应届毕业生，规范化运作，将臻河的模具制造技术结结实实打造一翻。铸造行业的模具质量，决定了产品70～80的质量。
同行龙头企业人均产销额20～30万，而臻河人均产销额才10万，根源就是客户太多太杂，公司有选择客户的空
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但是也不能放松，体系和工程审核虽然通过了，还要利用立诚原来的模具进行打样，只有样品合格后，才能量产。立诚公司的模具设计技术和制造技术非常差，王总和技术部司马经理等人检查过他们的模具，用一句话评论叫“垃圾模具”，立诚改模改了多次，打样打了多次才合格，而且产品尺寸都在极限值附近，用这种模具生产质量极难保障，而且，臻河组织技术人员对立诚原有的工艺进行检查，发现他们原来很多工艺有问题，他们生产了50000套货，只发出去不到20000套货，不良率超过60。本来臻河希望自己设计模具再打样，包括更改立诚公司的工艺，但伏特方面不同意，因为他们是花了上亿元设计的全自动生产线，如果臻河更改工艺，担心会出现偏差，只有等臻河自己设计好新模具再申请更改工艺。
立诚将模具拉到臻河开始打样。伏特对样品的检验与实验也非常严格，一半样品送到工厂，一半样品送到实验室，两边都ok才行，从样品做好到日本方面样品确认，通常要半个月的时间。立诚的模具问题太多了，新模也烧焊，而且很多尺寸都在极限值，经常这个尺寸ok，那个尺寸又出现偏差，花了1个半月的时间反复试验，终于在2月底打样成功。2月份，又得到消息，立诚原来送出去的20000套产品，不合格全部报废，而且导致伏特狮装配的产品全部报废，损失数百万元。
体系审核通过后，公司上下都很开心，臻总请管理人员到酒楼吃了一顿饭庆祝一翻。
之后，公司开始设计和制造新模具，立诚的模具是一出一件，臻河设计的模具分别是一出二件和一出四件（配套产品有2件）。公司检查立诚公司原来的报价，居然按13500元吨的价格进行报价，而这时铝料的价格上涨到20000元以上，立诚的模具一出一件，如此低的报价，加上这么高的不良率，做一个肯定亏两个，臻河重新和客户协商过合理的价格。
臻河使用立诚的旧模安排第一批货的量产，第一次量产6000个，不良率将近达16，我相信，如果自己公司设计的新模，不良率肯定会大幅下降，新模试模后一个月便可正式量产，到时一个月的生产能力可以达到50000套，用公司的新模生产，不良率控制在5以下的话，那利润率比较可观。
第一批的6000套货送到日本装配后完全合格，第一批量产的货送到日本合格后，日本伏特派出资材部和工程部的高阶主管到达臻河参观，确认臻河为伏特合格供货商，并给臻河下达一年的订单需求：
每个月5万套订单，金额近150万；如果臻河产能充足，每个月再增加3万套订单，共计8万套，金额超过200万；如果质量交期符合伏特的要求，每个月订单20万套，金额超过500万。
这样，臻河按每月5万套订单计算，至少可获得2000万订单金额；如果质量交期达标，获得增加订单，则可达到3500万的订单金额。而全年可获得5000万～6000万的订单。如果每年都开发一家这样的客户，企业发展起来会非常迅猛。我打算2006年一半精力放在内部管理建设，一半放在市场开拓上，争取开发一些重量级客户，淘汰那些小客户。
欧洲一著名摩托车生产企业也到臻河审核，经过伏特的审核，公司在管理上又进步了一个台阶，经过两天的严格审核，公司一次性以高分顺利通过，臻河成为那家欧洲摩托车生产企业的合格供货商，他们决定把部分产品放到臻河生产。
之后，ddk公司对臻河进行年度审核，他们的质量主管认为利风一年来改善非常大，无论管理体系、人员素质等都有明显进步，特别是铸造车间比他们其他同类供货商好很多，工序作业指导、工序检验指导书、设备保养等记录都很齐全，各种参数非常清楚。唯一觉得c车间进步不大，与其他同类公司还有差距。
随着我对铝合金铸造行业的了解增加，我有如下战略思考：
铸造企业是基础制造工业，基础制造工业的核心在于模具技术，我们要学习富士康的模具管理，当年郭台铭就是顶着模具师傅全部集体辞职的风险，也坚决走公开模具技术进行技术沉淀的路子，实行模具生产流程标准化，才将鸿准模具发展到今天一两万人的规模，7天设计和制造出一套大型精密模具的神速。而很多小模具作坊，都是几个小学初中毕业的模具师傅带几个学徒，学徒个个想做老板，因此师傅防着徒弟，几年后学徒又自己开个更小的模具作坊，缺乏规范化运作，没有长远眼光，恶性的低层次低水平竞争，模具制造水平上不去，缺乏低成本高质量制造精密模具的能力，永远长不大。
臻总一出多件的模具设计技术是目前臻河的核心竞争力，但是公司模具制造水平并不高，工模车间的员工大都是关系户，模具质量也不高，我本打算花一至两年引进一些有理论基础的模具专业的中专技校应届毕业生，规范化运作，将臻河的模具制造技术结结实实打造一翻。铸造行业的模具质量，决定了产品70～80的质量。
同行龙头企业人均产销额20～30万，而臻河人均产销额才10万，根源就是客户太多太杂，公司有选择客户的空
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